Jaką ukrytą wartość da Twojemu startupowi udział w akceleratorze

Wczoraj miałem okazję wziąć udział w mentoringu w akceleratorze Axel Springer Plug and Play w Berlinie. W aktualnym batchu są aż 3 spółki z Polski: Livecall, Timble, Girafi. Myślę, że warto dodać że oprócz zespołów z Polski są wyłącznie (albo prawie) spółki z Niemiec.


Długo można dyskutować czy akceleratory mają sens. Z dużym prawdopodobieństwem można powiedzieć, że na świecie wiodącymi akceleratorami są Ycombinator, Techstars, 500 Startups, Seedcamp. Oprócz nich jest tysiące innych - gorszych, a może pod niektórymi względami lepszych. To co jednak jest istotne to "ukryta wartość" jaką daje akcelerator. Tą wartością jest dostęp do sieci kontaktów.

Jeśli ktoś zastanawia się czy zawracać sobie głowę akceleratorami czy nie, powinien wykonać bardzo proste zadanie. Prześwietlić sieć kontaktów ludzi stojących za organizacją danego akceleratora. Jeśli Wasz biznes wymaga dostępu do mentorów, doradców, specjalistów, inwestorów, menadżerów korporacji to po wykonaniu tego zadania dużo łatwiej będzie Wam podjąć decyzję.

Sprawdzenie sieci kontaktów pozwoli Wam również zdekodować czy wartość jaka stoi za akceleratorem jest warta poświęcenia. Udział w programie akceleracyjnym to nie wakacje tylko ciężka praca. Warto dodać, że jest to głównie praca samodzielna. Myli się ten, kto uważa że akcelerator to "startupowe przedszkole". Jeśli nie wydrapiesz dla siebie wszystkiego co możliwe to będzie to stracony czas.

W Polsce było już wiele prób stworzenia akceleratorów: GammaRebels, HugeThing, Accelerate. (edyt. HugeThing jest nadal kontynuowany i będzie miał kolejną edycję. Nieprzerwanie działa Starter Rocket). Sam przez kilka edycji Accelerate obserwowałem jak duża jest przepaść pomiędzy oczekiwaniami organizatorów a tym na co rynek jest dzisiaj gotowy. Być może szansą na to aby mieć dobry lokalny akcelerator będzie partnerstwo, z którymś z wiodących akceleratorów. Czas pokaże, czy tak duży rynek jak Polska wytworzy aktywnie działający akcelerator.

Dla startupów, które szukają programów akceleracyjnych polecam kilka linków:
F6S
Seed DB

Rozwój na rynku lokalny - zagubiony startup!

Jedną z miejskich legend, które słyszę na każdej branżowej konferencji jest to, że startupy muszą myśleć globalnie. To trochę tak jakby mówić ludziom, że muszą oddychać. W obu przypadkach to powinno przychodzić naturalnie. Mam jednak wrażenie, że wiele startupów "skaluje się" na siłę i zbyt wcześnie.

Przykład

Founderzy SaaSowego startupu, który dopiero co upublicznij swój produkt, rozpoczynają zbieranie finansowania. W swoich planach na rozwoju mówią o dominacji świata, globalnej sprzedaży i walki z międzynarodową konkurencją. Być może mówią tak, bo przeczytali że tak należy rozmawiać z inwestorami - sprzedawać wizję duże firmy. Zaglądając jednak w "księgi" spółki okazuje się, że firma ma problem ze sprzedażą swojego produktu na swoim lokalnym rynku. Mając dostęp do 1,6M małych przedsiębiorstw, około 60k średnich i ponad 3k dużych przedsiębiorstw nie może może pochwalić się sprzedażą.

Founderzy jednym głosem oznajmiają, że rynek lokalny nie jest dla nich interesujący i szukają znacznie większego rynku.

=======

To nie jest fikcyjny przykład a autopsja z dziesiątek rozmów prowadzonych każdego miesiąca. Fundamentalnie się z tym nie zgadzam i uważam, że doszło gdzieś do przekłamania. Posiadanie globalnego mindsetu wcale nie zwalnia ze sprzedaży i olewania lokalnego rynku, który jest tak duży.

A jak duży jest nasz lokalny rynek software'owy?



Są to dane już stosunkowo stare bo z przed 5 lat. Mimo to dla 2011 roku, wartość sprzedaży na rynku software w Polsce wyniosła blisko 5 miliardów złotych. Szacuję, że w 2016 roku to będzie bliżej 7 miliardów złotych. Przy takich liczbach trudno dyskutować o tym czy Polskie firmy kupują software czy nie.

W czym zatem tkwi problem, że mamy tak mało startupów, które na lokalnym rynku potrafią wygenerować milionową sprzedaż zanim zaczną skalować się za granicą? Być może tym problemem jest złe podejście. Mamy przecież pozytywne przykłady - Salesmanago, które zdominowało w Polsce rynek Marketing Automation a teraz dynamicznie rozwija swoją sprzedaż za granicą.

Często też słyszę, że firmy polskie są za biedne i nie stać ich na nowoczesne oprogramowanie. Chciałbym również obalić ten mit.



Firma, która w rankingu 500 największych firm w Polsce zajmuje ostatnie miejsce ma ponad 350 milionów złotych rocznego przychodu. Jeżeli jakikolwiek startup celujący w rynek enterprise twierdzi, że nie może sprzedawać na lokalnym rynku to być może powinien przemyśleć jeszcze raz swoją strategię.

Sprzedaż w startupach

Upraszczając - każdy startup ma dwa źródła finansowania. Pieniądze na finansowanie działalności mogą pochodzić od inwestorów lub klientów. Dla wielu startupów, przez wiele miesięcy a nawet i lat to inwestorzy są podstawowym źrodłem finansowania. Nie zależnie od tego czy startup finansuje się z klientów czy inwestorów - fundamentalna umiejętność do osiągnięcia sukcesu (przetrwania) to sprzedaż.

Słysząc startup - każdy myśli technologia. Ciekawe appki i fajne funkcjonalności. Rzadko kiedy myśli się - sprzedaż! Umiejętność generowania przychodu schodzi na drugi plan - jakoś to będzie. Mijają miesiące a tej sprzedaży dalej nie ma. Na końcu startup upada.

Są modele biznesowe jak te konsumenckie, gdzie aby zarabiać trzeba najpierw zbudować masę krytyczną. Tutaj finansowanie ze strony inwestorów może być nieodłączne. Są też takie modele jak SaaS, gdzie już pierwszego dnia po upublicznieniu produktu mogą pojawić się przychody generowane przez klientów.

Jak to zatem jest z tą sprzedażą w startupach?

Kilka tygodni temu miałem okazję posłuchać Briana Caulfielda, partnera w Draper Esprit. Brian to doświadczony inwestor a DFJ Esprit to fundusz, który zarządza ponad miliardem dolarów. Kiedy taka osoba jak Brian mówi, należy słuchać. Duże i stare fundusze VC dysponują zawsze bogatymi danymi i obserwacjami w ramach swoich portfeli. Patrząc z bliska jak rozwijają się setki firm można wyciągać ciekawe wnioski. Brian podzielił się doświadczeniem związanym ze sprzedażą w startupach na przykładzie 4 etapów kompetencji opracowanych przez Noela Burcha w latach 70tych.

Burch opracował model uczenia się, w którym występują cztery bardzo charakterystyczne etapy:

1. Nieświadoma niekompetencja
2. Świadoma niekompetencja
3. Świadoma kompetencja
4. Nieświadoma kompetencja

Model ten idealnie opisuje procesy jakie zachodzą w sprzedaży w startupie. Kiedy startup zaczyna sprzedawać, z reguły jeszcze nie wie czego nie wie - jest nieświadomie niekompetentny. Dopiero po jakimś czasie zaczyna się dowiadywać czego tak właściwie jeszcze nie wie lub nie rozumie - przechodzi do etapu świadomej niekompetencji

Posługując się przykładem SaaS'u. Najpierw wydaje się founderom, że wiedzą kto jest ich klientem i jak do niego sprzedawać. Następnie po szeregu prób founderzy zaczynają rozumieć jak jeszcze wielu rzeczy nierozumieją. Następuje kolejny etap nauki. W konsekwencji działania stają się bardziej świadome i są nastawione na jak najlepsze poznanie klienta.

W trzecim etapie, następuje przejście do świadomej kompetencji. Wiadomo już co i jak mamy robić. Potrafimy sprawnie działać ale jeszcze musimy zwracać uwagę na swoje działanie aby nie popełnić błędów. Ostatnim etapem jest nieświadoma kompetencja. Teraz już nie musimy myśleć o tym co robimy, jest to dla nas naturalne - staliśmy się ekspertem.

Przejście przez te 4 etapy nauki jest egzystencjonalnie ważne dla każdego startupu. Wiele ze startupów upadnie zanim dojdzie do końca tej ścieżki.

Kiedy wiadomo, że potrafimy już działać nieświadomie kompetentnie? Jeżeli jesteś founderem SaaSowego startupu, spróbuj opisać swój proces sprzedażowy, zrekrutować sprzedawcę i sprawdzić czy będzie potrafił sprzedawać.

Jako przykład, chciałbym polecić Wam ten post Jensa Nylandera - założyciela Automile.

Twierdzisz, że Twój zespół jest dobry? Zastanów się czy mógłby być jeszcze lepszy!

Jedną z fundamentalnych prawd na temat inwestowania w startupy jest to, że dobre zespoły poradzą sobie nawet ze średnim produktem. Od większości inwestorów skupionych na wczesnym etapie, usłyszysz że patrzą najpierw na zespół a dopiero później na produkt.

Ta obsesja na zespole ma proste wytłumaczenie. Znalezienie skalowalnego i powtarzalnego modelu biznesowego to droga z wieloma zakrętami. Pomysł czy produkt, z którym zespół startuje, często się zmienia. Dopiero po wielu iteracjach zaczyna zdobywać rynek lub startup upada.

Drugą mantrą często powtarzaną przez branże jest to, że pomysły są tanie lub wręcz nic nie warte. To co się liczy naprawdę to "egzekucja" tego pomysłu. Wiele razy przez ostatnich 5 lat spotykałem zespoły z świetnymi pomysłami/produktami. Niestety często okazywało się, że zespół w dłuższej perspektywie nie będzie w stanie dowieźć oczekiwanego rezultatu.

Pomimo tego, że fascynacja dobrymi zespołami jest wszechobecna - mam wrażenie, że nie wiele osób dekoduje co tak naprawdę kryje się za oczekiwaniem "dobrego zespołu".

Wiele osób pewnie kojarzy słynne 3 razy H Dave'a McClure'a - Hustler (Sales), Hacker (Code) i Hipster (Design). Sam często patrzę przez ten pryzmat na zespoły, z którymi rozmawiam. Choć to dobry sposób na wstępną weryfikację - na pewno nie powinno się na tym przestawać.

Problem z oceną potencjału zespołów jest taki, że jeśli ma się tylko lokalną perspektywę to trudno zobaczyć różnicę w umiejętnościach i doświadczeniu. Dopiero rozmawiając i obserwując zespoły z różnych części świata można wyrobić sobie zdanie jakie powinno być DNA aby zwiększyć szansę na sukces.

Polska jest szczególna pod tym względem. Mamy świetnych inżynierów, niestety brakuje nam osób od produktu, sprzedaży, marketingu, obsługi klienta, analityki i tak dalej. Brakuje ich nie dla tego, że nie mamy w Polsce takiego potencjału. Przyczyna tego braku jest znacznie bardziej prozaiczna. Do tej pory nie mieliśmy dużych firm technologicznych, które mogłyby wykształcić armię specjalistów w wymienionych obszarach.

Jeśli na rynku jest tak duży brak kluczowych osób to budowania dobrych zespołów staje się trudne. Każdy CEO, chciałby mieć na pokładzie samych "asów". Jeśli jednak nie może ich znaleźć lub nie stać go aby ich zatrudnić - zaczyna obniżać oczekiwania. Nie zatrudnia najlepszych tylko tych, którzy chcą do niego dołączyć. To strasznie niebezpieczne dla firmy. To jeszcze bardziej niebezpieczne dla inwestorów, ponieważ zmniejsza to szansę na możliwość konkurowania tego startupu z innymi w tej samej kategorii. Po pewnym czasie zatrudniając poniżej oczekiwań - degraduje się kultura organizacji i wszystko zwalnia.

Myślenie o "churn" można również zastosować do samego zespołu. Ile osób odeszło w danym miesiącu, kwartale, roku. W dobrych zespołach rotacja jest niska. Nikt nie chce opuszczać miejsca, w którym dobrze się rozwija. Do jednego ze startupów, który ostatnio poznałem w ciągu 3 lat spłynęło kilkanaście tysięcy CV. Z tych aplikacji wybrano tylko 2 osoby. W ciągu 3 lat nikt tego zespołu nie opuścił. Do takiej właśnie "lepkości" należy dążyć.

Skoro wyzwaniem, jest budowa dobrego zespołu a w Polsce brakuje odpowiednich osób to, czy Polskie startupy są na przegranej pozycji? Nie dopuszczam takiego myślenia. Jak na każdym rynku, tak i u nas da się takie osoby znaleźć. Te osoby będą wybierały tylko najlepsze zespoły (startupy), z którymi chcą pracować. To czego jednak nie polecam to godzenie się "second best". Nie obniżaj poprzeczki. Trzymaj wymagania bardzo wysoko i zawsze zatrudniaj lepszych od siebie. Bądź bezkompromisowy a zweryfikujesz czy to nad czym pracujesz przyciąga naprawdę najlepszych.

Na koniec kilka przydatnych informacji:

1. Netflix Culture - prezentacja na temat kultury organizacji i trzymania wysoko poprzeczki
2. re:Work - Google dzieli się swoją wiedzą i doświadczeniami z rekrutowania najlepszych ludzi na świecie
3. Team of Teams - słów kilka o małych zespołach

Campus Warsaw

Stało się. Po Londynie, Tel Aviv, Seulu, Madrycie - Warszawa, Polska, region CEE ma swój kampus: Campus Warsaw

Wczoraj miałem okazję wziąć udział w oficjalnym otwarciu Campus Warsaw. Chociaż z Google for Entrepreneurs rozmawialiśmy od wielu miesięcy na temat tej inicjatywy, to dopiero podczas otwarcia poczułem, że zaczyna się nowe rozdanie.


Na wstępie podkreśliłem, że Campus Warsaw to potrójna sila oddziaływania. 

Warszawa
Po pierwsze Warszawa została doceniona jako miasto. Mówiąc o społeczności startupów, zawsze jest to rozmowa w kontekście miasta. Jako Krakus, wolałbym aby „Warszawa była w Krakowie”. Analizując jednak racjonalnie - Warszawa to jest dobry wybór. Od razu widać, że to miasto ma już pewną gęstość relacji. Uczelnie, korporacje, inwestorzy, startupy - tak, to są podstawowe materiały do budowy ekosystemu. Warszawa ma coś jeszcze. Władze miasta, które (chyba) zauważyły w startupach szansę do wzmocnienia tempa rozwoju stolicy.

Polska
W rozmowach z Rafałem (Head of Campus Warsaw), poruszaliśmy temat na ile Campus Warsaw będzie tylko warszawski. Tutaj nie ma wątpliwości. To miejsca ma pełnić rolę wspierającą dla wszystkich tych, którzy chcą budować nowoczesne, technologiczne firmy. Niezależnie od tego gdzie zespół będzie miał swoją siedzibę, Campus Warsaw będzie dla niego otwarty. Warszawa i bez Campusu od dawna przyciąga biznes. Teraz startupy z całej Polski będą miały swoje „terytorium” na warszawskiej Pradze. To jest ważny krok do przodu w budowaniu silnego i połączonego ekosystemu startupów w Polsce. Trójmiasto, Poznań, Wrocław, Kraków i szereg innych miast będzie mogło „spotykać” się w Campusie aby wymieniać się wiedzą i wspierać na wzajem w budowaniu dużych, silnych, globalnych firm technologicznych. To podsumowałbym jako wewnętrzne oddziaływanie Campus Warsaw na Polskę.

Drugim obszarem, być może nawet ważniejszym w dłuższej perspektywie, jest sygnał jaki został wysłany do świata. W Polsce dzieje się! To nie tylko miejsce gdzie każda globalna firma może znaleźć najlepszych na świecie inżynierów. Od teraz to również miejsce na startupowej mapie świata. Jak słusznie wypunktował Wice Premier Mateusz Morawiecki podczas otwarcia Campus Warsaw: pora skończyć drenowanie Polski z inżynierów, czas zacząć wykorzystywać naszych specjalistów do budowania polskich firm technologicznych. Google stawiając na Polskę dał jasny komunikat. Tutaj się dzieje i należy się z tym miejscem liczyć. Oczywiście przed nami wszystkimi, stoi bardzo poważne zadanie. Musimy udowodnić, że Google miał rację i że w Polsce będą powstawały globalne firmy technologiczne.

CEE
Wiele razy pisałem o tym, że Polska może stać się technologicznym hubem dla regionu Europy Środkowo-Wschodniej. Do tej pory nie miałem argumentu, że nie tylko ja tak myślę. Dzisiaj każdemu na zachód jak i na wschód od Wisły mogę z dumą powiedzieć: zapraszam do Campus Warsaw. Poza samą fizyczną lokalizacją, Campus Warsaw wnosi do regionu równie ważną zmianę mentalną. Wreszcie mamy alternatywę do Londynu, Berlina czy Paryża. Wbrew pozorom to bardzo dobra informacja dla tych ze wschodu jak i zachodu. Cały region zyskał silny głos na scenie europejskiej. Mając za plecami wsparcie Google, Rafał wraz z całym zespołem Campus Warsaw mają bardzo dużą szansę aby zmienić status quo i zbudować startupową markę regionu.

Do zobaczenia w Campus Warsaw. Już na starcie Campus ma ponad 1 000 członków i jestem przekonany, że z każdym dniem będzie ich więcej.

Dlaczego Venture Capital nie powinno się skalować

Ostatnie dwa dni spedziłem na Wolves Summit. Jest chyba największa konferencja w Polsce łącząca startupy z inwestorami. Zaskoczeniem dla mnie była liczba uczestników z zagranicy. Pytając ich jak dowiedzieli się o konferencji, chwalili marketing organizatorów. Czapki z głów dla zespołu Wolves Summit. Dzięki takim konferencjom Polska zaczyna być na startupowej mapie świata.

Dzięsiątki przeprowadzonych rozmów skłoniły mnie do pewnej refleksji na temat branży Venture Capital. Przez dekady, branża ta nie była sexy. Przynajmniej nie globalnie. Nie odnoszę się do Doliny Krzemowej, która też miała swoje wzloty i upadki. Mówię natomiast o całej reszcie świata. Słowo startup było jeszcze do niedawna słowem klucz dla pewnego "podziemia". Dzisiaj nawet politycy chcą się ogrzać w jego blasku. Startup przyciąga jak magnet. Inwestorzy, przedsiębiorcy, doradcy, specjaliści, instytucje, korporacje, samorządy lista jest bardzo długa.

Z jednej strony nie ma się co dziwić. Mamy do czynienia z ogromnym trendem technologicznym. Po raz pierwszy, technologia sprzedawana jest do każdego. Kilka miliardów ludzi wyposażonych w smartphone'y podłączone nieustannie do Internetu robi swoje. Reakcją na ten trend jest wysyp startupów i inwestorów. Branża, która przez lata działała jak elitarny klub, dzisiaj zamienia się w bazar szans i nadzieji.

Nie mogę powiedzieć, że mi się to podoba. Przy tym skalowaniu Venture Capital zagubił się jeden element - jakość.

Uwielbiam czytać o historii tej branży, która miała zaszytą w sobie pewną magię. Ludzie tacy jak Arthur Rock i firmy jak Apple, Cisco czy Netscape były kwintesencją VC. Problemy nad jakimi pracowały te firmy były ogromne. Ryzko po stronie inwestorów również. Tych inwestorów i firm było stosunkowo niewiele a ich wpływ na świat i gospodarkę był znaczący.

W 2015 roku mam wrażenie, że to już zupełnie inna branża. Szum jaki wypełnia eventy, konferencje czy media zabija magię Venture Capital.

Wiele osób, które dzisiaj usiłuje zebrać finansowanie robi to dla złych motywacji. Być może Peter Thiel ma racje, chcielismyśmy latających samochodów a dostaliśmy 140 znaków. Coś zaczyna być bardzo nie tak i może potrzebna jest recesja aby oczyścić ten rynek.

Po takiej rynkowej czystce moglibyśmy powrócić do butikowości venture capital. Startupy i inwestorzy pracujący blisko razem nad "zmianą świata". Rozsądne wyceny, zdrowe modele biznesowe, duży wpływ na świat i gospodarkę. 

Jest jeszcze tak wiele problemów na świecie, ale nie sądzę by drogą do ich rozwiązania było skalowanie tej branży. Może startupy nigdy nie powinny być modne. Może prawdziwą drogą do innowacji i zmiany jest skupienie się na kilku firmach i pozwolenie im rosnąć. Tylko czas pokaże. 

Kiedy inwestor mówi NIE

Jest jeden aspekt pracy inwestora, o którym rzadko się mówi. Media raportują o każdym wypadku kiedy inwestor mówi TAK, inwestując w jakąś firmę ale nigdy nie wspominają o tym kiedy inwestor mówi NIE. Chciałem poruszyć ten temat bo czasem ciężej jest powiedzieć NIE niż TAK.

Każdy pewnie słyszał tą miejską legendę, że tylko 1 na 10 startupów okazuje się dużym sukcesem. Osobiście uważam, że ta liczba jest mocno przeszacowana. Z obserwacji, bliżej prawdy wydaje się powiedzenie, że 1 na 1 000 startupów jest sukcesem. 

Co to oznacza dla inwestora?

Po za oczywistym ryzykiem finansowym, konsekwencją takiej relacji jest to, że inwestor musi poradzić sobie z odmawianiem wielu przedsiębiorcom. To jest ten stresujący aspekt bycia VC. Najłatwiej powiedzieć jest NIE, kiedy startup jest bardzo słaby. Duża trudność pojawia się kiedy startup jest "tylko" dobry. Dla wielu osób to może być nieintuicyjne. Dlaczego inwestor mówi NIE, jeśli trafia na dobry startup. Powody są subiektywne i inne dla każdego inwestora. To jest ta sytuacja kiedy wydaje się, że decyzja powinna być na tak, a mimo to jest coś co nam przeszkadza. W takich momentach najtrudniej się odmawia.

Są to z reguły sytuacje kiedy inwestor wielokrotnie spotykał się z danym startupem. Była duża szansa, że dojdzie do transakcji a mimo to należy powiedzieć NIE. Zbudowana została pewna relacja, poczucie pewnego bezpieczeństwa a teraz trzeba powiedzieć: nie zainwestuję w Twoją firmę.

NIE ma podwójny wymiar. Founderzy są po tej drugiej stronie i być może podczas zbierania finansowania słyszą to kilka, kilkanaście, kilkadziesiąt razy. W przypadku inwestorów są to setki a nawet tysiące razy każdego roku. Wbrew ogólnemu przekonaniu - mówienie NIE wcale nie staje się prostsze z czasem.

Jestem dzisiaj na Wolves Summit. Spotkam się z wieloma ciekawymi startupami. Mam nadzieję, że nie będę musiał mówić NIE.

Wielkość rund, wycen i exitów

Są trzy aspekty startupów i venture capital, które zawsze budzą emocje: a) ile pieniędzy jest zebranych w poszczególnych rundach b) jaka towarzyszy im wycena c) jaka jest wartość przy sprzedaży (co bezpośrednio definiuje zwrot z inwestycji).

Dla polskiego rynku tego typu dane są praktycznie niedostępne. Być może za kulisami inwestorzy o tym rozmawiają ale nikt nie wie dokładnie ile było transakcji w danym roku i jakie były ich parametry. Jest to szara strefa, która nie podlega publicznemu raportowaniu. Brak przejrzystego raportowania w tym zakresie prowadzi do szeregu nieporozumień podczas negocjowania umów inwestycyjnych.

Nie mając benchmarku z rynku lokalnego, wielu founderów szuka takich benchmarkow na innych bardziej rozwiniętych rynkach. Z racji dostępności danych to z dużym prawdopodobieństwem są dane z rynku amerykańskiego. Nie byłoby nic złego w opieraniu się o takie dane, jest tylko jedno ale. Founderom bardzo trudno jest przed sobą przyznać, że działają na zupełnie innym rynku. Dwie podobne firmy działające w tym samym obszarze, jedna w Ameryce druga w Polsce - ich wycena będzie różna.

Szukając finansowania i posługując się benchmarkami z bardziej rozwiniętego rynku trzeba pamiętać o pewnym dyskoncie wynikającym z:
  1. Lokalizacji
  2. Networku
  3. Talentu
  4. Klientów
  5. Tempa wzrostu
  6. i pewnie wielu innych subiektywnych dla inwestora obszarów
Określenie ceny jest ważne i należy do tego się dobrze przygotować. W zależności od modelu biznesowego będziemy mieć różne podejścia do wyliczenia wartości spółki na danym etapie. Z racji doświadczenia mogę się jedynie odnieść do rynku SaaS. 

Dla SaaSowych startupów wszystko zależy od tempa wzrostu. Jeśli przychody rosną 2-3x rok do roku to taka spółka będzie wyceniana z premią. W softwarze nie ma efektów sieci, rozwiązania bardzo łatwo są kopiowane. Wystarczy popatrzyć na dowolną kategorię software - zawsze mamy do czynienia z liczną konkurencją. Jeśli firma nie rośnie odpowiednio szybko to znaczy, że są inni którzy tak rosną.

Oczywiście rynki prywatne i publiczne różnią się w ocenie wartości. Nie będę wchodził w wyceny spółek na rynkach publicznych. Zwróćmy uwagę na to jak wyglądają liczby dla rynku prywatnego. Dane pochodzą z Pitchbook i dotyczą ogólnie rynku VC bez wyszczególniania branż czy biznes modeli.


​Przyjmując kurs z dzisiaj (29/09/2015) wycena pre-money (przed inwestycją) dla spółek na etapie seed to 18,9M złotych. Jeżeli przyjmiemy, ze definicję seed jako pierwsze pieniądze w spółce od VC to 97% spółek szukających finansowania na rynku polskim jest na etapie seed. Czy wycena na poziomie 18,9M złotych jest adekwatna? Zaraz postaram się na to pytanie odpowiedzieć.

Aby móc odnieść się do wyceny pre-money należy popatrzyć na: a) przychody b) wzrost. Tutaj zawężam polemikę do rynku SaaS. Jedną z lepszych formuł jaką widziałem, opublikował Dawid Cummings (founder Pardot). Dawid wyszedł z następującym równaniem:

Valuation = (2*ARR) + (ARR*(1+(GRM*GR)))

ARR = Annual Recurring Revenue
GRM = Growth Rate Multiplier = 2.5
GR = Growth Rate

Żeby otrzymać estymację dla dowolnego startupu saasowego wystarczy wstawić do równania swoje liczby. Tak to jest tylko estymacja, chociaż w mojej ocenie będzie miała zastosowanie do większości startupów na rynku. Spółki rosnące kilkukrotnie rok do roku (min 3x w przychodach) będą w zdecydowanej mniejszości. Dawid podaje też kilka przykładów:

  • $300,000 annual recurring revenue
    100% growth rate
    Valuation = (2 * 300,000) + (300,000 * (1 + (2.5 * 1) = 600,000 + 1,050,000 = $1.65 million
  • $1,000,000 annual recurring revenue
    50% growth rate
    Valuation = (2 * 1) + (1 * (1 + (2.5 * .5) = 2 + 2.5 = $4.5 million
  • $1,000,000 annual recurring revenue
    200% growth rate
    Valuation = (2 * 1) + (1 * (1 + (2.5 * 2) = 2 + 8 = $8 million
  • $5,000,000 annual recurring revenue
    100% growth rate
    Valuation = (2 * 5) + (5 * (1 + (2.5 * 1) = 2 + 8 = $27.5 million
Ta metoda przyznaje premię za szybkość (tempo) wzrostu. To jest też powód obsesji niektórych inwestorów kilkukrotnym wzrostem rok do roku. Sam należę do takich inwestorów. Widzę jednak, że niewielu polskich founderów zdaje sobie sprawę jak to jest ważne. Być może ta powyższa formuła natchnie, niektórych z Was do głębszych przemyśleń związanych z planowaniem wzrostu.

W tytule tego postu pisałem jeszcze o exitach. Pitchbook podaje takie dane:


​Najważniejszą informacją z tego obrazka jest kwota $61M. To ponad 16 razy mniej od magicznego miliarda dolarów. Jest dobrze wyznaczać ambitne cele ale należy też mocno stąpać po ziemi. Rynek to nie kilkadziesiąt "jednorożców" a tysiące mniejszych firm, których wyceny oscylują w okolicach podanej mediany. Jakie to ma znaczenie dla inwestorów i startupów?

Inwestor inwestuje aby osiągnąć pewną stopę zwrotu. Przyjmuje się za dobrą praktykę, że każda inwestycja powinna co najmniej zwrócić kapitalizację funduszu. W Polsce mamy wiele funduszy o kapitalizacji ~ $10,5M (40M złotych). Jeśli założymy, że przeciętnie fundusz posiada 15% firmy to aby zwrócić fundusz, kapitalizacja spółki przy exitcie powinna być właśnie w okolicach $60M. Aby taką wycenę osiągnąć, spółka musi wykazać ~$12M ARR co odpowiada 5x (EV/ARR).

Wielkość rundy, wysokość wyceny i wartość exitu - warto się chwilę nad tym zastanowić planując wzrost w swoim startupie.

Kluczowa metryka wzrostu

Kiedyś usłyszałem takie porównanie, że founder startupu jest jak podróżnik wybierający się w podróż w nieznane. Dla podróżnika niezbędnym sprzętem jest “kompas” i podobnie jest w startupie. Kompasem dla foundera (niezależnie od modelu biznesowego) są liczby.

Internet w swojej policzalności przyzwyczaił nas do liczb, analizowania i wyciągania wniosków czy idziemy w dobrą stronę. Nie znam foundera, który nie definiowałby swojego biznesu przez liczby. W pitch deck’ach to liczby odgrywają rolę głównego aktora. Podczas prezentacji, to liczby budzą najwięcej emocji. To liczby zamykają finansowanie i to one zbliżają do exitu.

Tak - liczby są ważne. Niestety jest też tak, że ten “kompas” w startupie bardzo łatwo oszukać. Founderzy, którzy opierają się na błędnych wskazaniach swojego kompasu, często kończą, spadając w przepaść.

Głównym powodem błędnych wskazań “kompasu” jest zły dobór liczb, które się obserwuje aby wyznaczać drogę. Wizyty, rejestracje, downloady, odsłony, etc - cytując klasyka “Talizmany”. W branży mówi się o tych liczbach - “próżne metryki”. Ich celem jest maskowanie, ukrywanie, zwodzenie. Na pierwszy rzut oka budzą respekt i zachwyt - milion wizyt, tysiąc rejestracji dziennie. Definiując model biznesowy tymi metrykami, zaledwie drapiemy powierzchnię. Budujemy sobie piękny obraz sukcesu, ktory w rzeczywistości może okazać się falsyfikatem. Złe wskazania kompasu i szybki skok w przepaść.

Jak zatem uchronić się przed pewną śmiercią. Każdy biznes ma jedną kluczową metrykę, która go definiuje. Z reguły ta metryka jest zbieżna z “pracą”, którą chcesz aby wykonywali Twoi użytkownicy/klienci. Ta kluczowa metryka jest czubkiem piramidy, składową wszystkich innych liczb, które definiują poszczególne procesu w produkcie.

Każdy produkt jest inny/unikalny, dlatego ciężko jest podać jedną uniwersalną metrykę zasilającą “kompas”. Być może w przypadku AirBnB jest to, liczba zabookowanych ofert. Być może dla Salesforce jest to częstotliwość wprowadzania danych. Jeszcze raz - każdy produkt jest na swój sposób inny - znalezienie kluczowej metryki definiującej biznes to zadanie dla zespołu founderów.

Jakie implikacje ma wybór odpowiedniego “kompasu”? Nagle, wiele rzeczy staje się bardzo jasnych. Każda osoba w firmie wie co jest celem firmy - wzrost kluczowej metryki. Każda decyzja podejmowana przez zespół powinna być “odbijana” względem kluczowej metryki. Jeśli kluczowa metryka nie rośnie, łatwo poruszać się w dół piramidy i sprawdzać inne liczby, które na nią wpływają. Szukając finansowania, pitch deck może zawierać tylko jeden slajd - potęgowy wzrost kluczowej metryki.

Wielu founderów na początku swojej drogi panicznie patrzy na dziesiątki różnych metryk - to z reguły oznaka braku kompasu. Znalezienie go nie zawsze następuje od razu. Potrzebny jest czas aby zrozumieć “Klienta, Problem i Rozwiązanie” zanim dobrze określi się kluczową metrykę definiującą wzrost. Zachęcam Was do tego ćwiczenia i odkrycia kompasu dla swojego startupu.

Filtr na treści - model biznesowy oparty o "curation"

Niedawno odkryłem nową usługę o nazwie Nextdraft. Jest to serwis/newsletter do, którego można się zapisać aby otrzymywać streszczenie ciekawych informacji każdego dnia. Wybór treści i źródeł wykonywany jest przez algorytm - ludzki. Dave Pell codziennie rano przegląda różne serwisy i przygotowuje swój "dziennik".

To co robi Nextdraft to nic innego jak "content curation", czyli:

Content curation is the process of collecting, organizing and displaying information relevant to a particular topic or area of interest. Services or people that implement content curation are called curators. Curation services can be used by businesses as well as end users.

Mam wrażenie że w świecie gdzie "produkcja" danych przyspiesza w zawrotnym tempie, tego typu usługi mogą być bardzo popularne. Gdybym miał wytypować kilka kategorii, gdzie "content curation" ma sens to byłyby to:

• ecommerce
• music/film
• travel
• work

Każda z wymienionych kategorii jest ogromna. W każdej z nich pojawia się problem zbyt dużej liczby treści i trudności w jej przeszukiwaniu. Chciałbym zobaczyć taki "Nextdraft" kategorii travel, np. najfajniejsze plaże na świecie. Myślę, że możliwości jest wiele. Będąc "kuratorem" danej kategorii można wytworzyć dużą wartość dla użytkowników.